Makalah On The Job Training

BAB I

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.Membicarakan sumberdaya manusia tidak terlepas dari kegiatan-kegiatan atau proses manajemen lainnya seperti strategi perencanaan, pengembangan manajemen dan pengembangan organisasi. Keterkaitan antara aspek-aspek manajemen itu sangat erat sekali sehingga sulit bagi kita untuk menghindari dari pembicaraan secara terpisah satu dengan lainnya.

Pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjaminmereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangankan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.

1.1  Pengertian Training

Wexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan “Training and development are terms reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge, and attitudes by organizational members”.Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula “Development focusses more on improving the decision making and human relation skills of middle and upper level management, while training involves lower level employees and the presentation of more factual and narrow subject matter”

Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).

Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula (1981 : 227) “Training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowlegde and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long-terms educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purpose”.Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Marihot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.

Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang.

1.2  Tujuan Training

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:

a.       Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.

b.      Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

c.       Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.

d.      Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.

e.       Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

f.       Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.

g.      Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

Sedangkan komponen-komponen pelatihan sebagaimana dijelaskan oleh Mangkunegara (2005) terdiri dari :

a.       Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat di ukur

b.      Para pelatih (trainer) harus ahlinya yang berkualitas memadai (profesional)

c.       Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak di capai.

d.      Peserta pelatihan dan pengembangan (trainers) harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

Dalam pengembangan program pelatihan, agar pelatihan dapat bermanfaat dan mendatangkan keuntungan diperlukan tahapan atau langkah-langkah yang sistematik. Secara umum ada tiga tahap pada pelatihan yaitu tahap penilaian kebutuhan, tahap pelaksanaan pelatihan dan tahap evaluasi. Atau dengan istilah lain ada fase perencanaan pelatihan, fase pelaksanaan pelatihan dan fase pasca pelatihan.

Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan meliputi :

a.       mengidentifikasi kebutuhan pelatihan / need assesment

b.      menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan;

c.       menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya

d.      menetapkan metode pelatihan

e.       mengadakan percobaan (try out) dan revisi

f.       mengimplementasikan dan mengevaluasi.

1.3  Pokok Permasalahan

Dari pembahasan singkat di atas dapat ditarik beberapa pokok permasalahan, diantaranya :

a.       Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan ?

b.      Mengapa pelatihan dan pengembangan perlu dilakukan ?

c.       Apa saja Manfaat Pelatihan dan Pengembangan ?

d.      Apa saja jenis pelatihan dan pengembangan ?

e.       Teknik - teknik pelatihan dan pengembangan apa saja yang sering dipakai oleh perusahaan kebanyakan ?

f.       Apa kelemahan pelatihan dan pengembangan ?

BAB II

METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Di dalamduniakerjakitaselalumendengaristilahpelatihankerja (training).PelatihankerjabanyakdigunakanperusahaanuntukmeningkatkanSumberDayaManusia (SDM)-nya.Memilikikaryawan yang berpotensitidakmenjaminbahwakaryawantersebutdapatberhasilmelakukanpekerjaannya.Karyawanharusmengetahuidanmemahamisertamenguasaitugasnyadenganbaiksesuaidengankeinginanperusahaansehinggatujuanperusahaantercapai.Gunameningkatkanpotensikerjakaryawanmakaperusahaanmemerlukansuatupelatihankerjabagikaryawannya.

Pelatihankerja yang biasadikenaldenganpelatihanmenurut PP 31 Tahun 2006 tentangSistemPelatihankerjaNasionaladalahkeseluruhankegiatanuntukmemberi, memperoleh, meningkatkansertamengembangkankompetensikerja, produktivitas, disiplin, sikap, danetoskerjapadatingkatketerampilandankeahliantertentusesuaidenganjenjangdankualifikasijabatanataupekerjaan. Bermacam-macammetodepelatihan yang dapatdigunakanolehperusahaan.

2.1  Landasan Teori

a.       Noe, Hollenbeck, Gerhart &Wright (2003:251) mengemukakan,“ Training is a planned effort to facilitate the learning of job-related knowledge, skills, and behavior by employee “. Hal ini berarti bahwa pelatihan merupakan suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian dan perilaku oleh para pegawai.

b.      Menurut Gomes (2003:197), pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya

c.       Menurut Robbins, Stephen P, (2001:282), “Training meant formal training that’s planned in advanced and has a structured format”. Ini menunjukkan bahwa pelatihan yang dimaksudkan disini adalah pelatihan formal yang direncanakan secara matang dan mempunyai suatu format pelatihan yang terstruktur.

d.      Menurut Bernardin dan Russell (1998:172), “ Training is defined as any attempt to improve employee performance on a currently held job or one related to it. This usually means changes in spesific knowledges, skills, attitudes, or behaviors. To be effective, training should involve a learning experience, be a planned organizational activity, and be designed in response to identified needs”. Jadi pelatihan didefinisikan sebagai berbagai usaha pengenalan untuk mengembangkan kinerja tenaga kerja pada pekerjaan yang dipikulnya atau juga sesuatu berkaitan dengan pekerjaannya. Hal ini biasanya berarti melakukan perubahan perilaku, sikap, keahlian, dan pengetahuan yang khusus atau spesifik. Dan agar pelatihan menjadi efektif maka di dalam pelatihan harus mencakup suatu pembelajaraan atas pengalaman-pengalaman, pelatihan harus menjadi kegiatan keorganisasian yang direncanakan dan dirancang di dalam menanggapi kebutuhan-kebutuhan yang teridentifikasi.

e.       Menurut Gomez-Mejia, Balkin, dan Cardy (2001:259), “Training is usually conducted when employees have a skill deficit or when an organization changes a system and employees need to learn new skill”. Ini berarti bahwa pelatihan biasanya dilaksanakan pada saat para pekerja memiliki keahlian yang kurang atau pada saat suatu organisasi mengubah suatu system dan para perlu belajar tentang keahlian baru.

2.2  Gejala Munculnya Pelatihan

Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan meningkat.

Pada akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi. Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan kualifikasi skill. Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.

Namun, terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang umum terjadi dalam organisasi.

Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu :

a.       Low productivity ( rendahnya produktivitas )

b.      High absenteeism ( tingginya tingkat absensi )

c.       High turnover

d.      Low employee morale ( rendahnya moral karyawan )

e.       High grievances

f.       Strike ( konflik )

g.      Low profitability ( rendahnya tingkat keuntungan yang didapatkan )

Ketujuh gejala tersebut sangat umum dijumpai dalam organisasi yang dapat disebabkan oleh setidaknya tiga faktor yang meliputi : kegagalan dalam memotivasi karyawan, kegagalan organisasi dalam memberi sarana dan kesempatan yang tepat bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, kegagalan organisasi memberi pelatihan dan pengembangan secara efektif kepada karyawan.

2.3  Teknik-teknikPelatihan

Program latihan menurut Handoko (1995:110) dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan manajemen:

2.3.1        Teknik On The Job Training

Program latihan menurut Handoko (1995:110) dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan manajemen.Metode on the job adalah pelatihan yang menggunakan situasi dalam pekerjaan. Di sini karyawan diberi pelatihan tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain).

Di dalam On the job Training, dibagi dalam beberapa metode, yaitu :

a.       Job Instruction Training (Latihan Instruktur Pekerjaan)adalah dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan secara langsung pada pekerjaan dan terutama digunakan untuk melatih para karyawan tentang cara-cara pelaksanaan pekerjaan sekarang. Pada metode ini didaftarkan semua langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam pekerjaan sesuai dengan urutannya.

b.      Job Rotation (Rotasi Pekerjaan)Dalam rotasi jabatan karyawan diberikan kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan pada bagian-bagian organisasi yang berbeda dan juga praktek berbagai macam ketrampilan dengan cara berpindah dari satu pekerjaan atau bagian ke pekerjaan atau bagian lain.

c.       Apprenticeships, Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Metode ini digunakan untuk mengembangkan keahlian perorangan, sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

d.      Coaching, adalah suatu cara pelaksanaan pelatihan dimana atasan mengajarkan keahlian dan ketrampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini pengawas diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada peserta mengenai tugas atau pekerjaan rutin yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

e.       Demonstration and example / demonstrasi dan pemberian contoh. Dalam metode ini pelatih harus memberi contoh/memperagakan cara melakukan pekerjaan/cara bekerja suatu alat/mesin. Sangat efektif karena peserta mendapat teori dan praktek secara langsung sehingga memudahkan transfer belajar. Selain itu metode ini juga tidak membutuhkan fasiltas yang terpisah. Namun, kelemahan dari metode demonstrasi dan pemberian contoh adalah peserta/karyawan turut campur dengan pekerjaan sehingga jika melakukan keslahan dapat merusak peralatan yang ada dan menghambat pekerjaan.

f.       Penugasan sementara, Penempatan peserta/karyawan pada posisi manajerial atau anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Peserta  terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata. Kelebihan dari metode penugasan sementara adalah peserta/karyawan diberikan tanggung jawab secara langsung sehingga peserta/karyawan bekerja dengan serius. Kelemahnnya adalah tentang pemberian waktu yang relatif singkat.

2.3.1.1  Tujuan On The Job Training

Beberapa tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksanaan On the job training:

a.       Memperoleh pengalaman langsung (bagi karyawan baru) mengenal jenis pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.

b.      Mengamati secara langsung apa yang menjadi tanggung jawabnya, melihat apa yang harus dikerjakan, mempu menunjukkan apa yang dikerjakan (salah dan benar) kemudian mampu menjelaskan tentang apa yang dikerjakan.

c.       Meningkatkan kemampuan dan keterampila dengan jelas, mengamati, melihat, dan mengerjakan sendiri dibawah bimbingan supervisor.

d.      Meningkatkan kecpatan menyelesaikan suatu pekerjaan dengan mengulang-ulang jenis pekerjaan yang sama disertai kepercayaan diri.

e.       Meningkatkan diri mulai dari tingkat dasar, terampil dan akhirnya menjadi mahir.

2.3.1.2  Ciri-Ciri On The Job Training

a.       Dilaksanakan di tempat kerja

b.      Dilaksanakan pada setiap karyawan baru pindah kebagian lain (mutasi), yang berganti tugas dan tanggung jawabnya, karyawan yang menunjukkan prestasi kurang baik dalam pekerjaannya.

c.       Dilaksanakan untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut sebagai alat untuk menaikkan jabatan.

d.      Pengetahuan/keterampilan berupa pengalaman (praktik langsung)

e.       Dilaksanakan secara individual

f.       Biaya relatif kecil

2.3.1.3  Langkah Untuk Mendukung Berhasilnya On The Job Training ( OJT )

Dibawah ini beberapa langkah untuk membantu keberhasilan pelatih dalam pelatihan On The Job Training

Langkah 1. Persiapkan orang yang belajar

a.       Buatlah karyawan yang merasa tidak nyaman itu merasa nyaman, jangan sampai ada ketegangan

b.      Jelaskan mengapa mereka harus belajar

c.       Doronglah minat mereka untuk bertanya, carilah apa yang telah diketahui oleh mereka tentang pekerjaan

d.      Jelaskan proses seluruh pekerjaan dan hubungkan beberapa pekerjaan yang telah diketahui oleh pekerja itu

e.       Tempatkan karyawan tersebut pada posisi kerja yang normal

f.       Perkenalakan peralatan, bahan, perangkat, dan syarat administratif

Langkah2Perlihatkan cara melaksanakan pekerjaan

a.       Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitasnya

b.      Lakukan pekerjaan itu dengan kecepatan kerja yang normal

c.       Lakukan pekerjaan itu dengan kecepatan lambat untuk beberapa kali, agar dapat menjelaskan setiap langkahnya. Sambil melaksanakannya, jelaskan bagian-bagian yang sulit atau bagian dimana kesalahn mungkin terjadi

d.      Sekali lagi ulangi pekerjaan itu dengan kecepatan lambat beberapa kali, jelaskan hal-hal yang penting

e.       Biarkan orang itu menjelaskan langkah-langkah yang dilakukan saat anda melakukan pekerjaan itu dengan kecepatan lambat

Langkah 3 Lakukanlah uji coba

a.       Biarkan karyawan tersebut melakukan pekerjaan yang diberikan beberapakali, secara perlahan, sambil menjelaskan setiap langkahnya kepada Anda. Perbaikilah kesalahannya, dan bila perlu, lakukanlah beberapa langkah rumit berulang kali

b.      Lakukanlah pekerjaan itu dengan kecepatan normal

c.       Biarkan orang itu melakukan pekerjaan tersebut secara bertahap sehingga akan semakin terampil dan semakin cepat

d.      Setelah orang tersebut nampaknya mampu melakukan pekerjaan, biarkan dia mengerjakannya, tetapi jangan ditinggalkan

Langkah 4 Tindak-Lanjut

a.       Beri tahukan kepada siapa dia harus meminta tolong

b.      Secara bertahap kurangilah pengawasan, periksalah pekerjaannya dari waktu ke waktu berdasarkan standar kualitas dan kuantitas

c.       Perbaiki pola kerja yang salah sebelum terlanjur menjadi kebiasaan. Buktikan bahwa metode yang dipelajari lebih baik

d.      Berikan pujian untuk pekerjaan yang baik; doronglah karyawan tersebut agar dia mampu memenuhi standar kualitas dan kuantitas.

2.3.1.4  Rancangan Salah Satu Metode On The Job Training Pada Perusahaan

Desain suatu program pelatihan di tempat kerja dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya :

a.       Mengembangkan kemampuan karyawan dengan memberikan beberapa tugas, bukan hanya satu tugas, disini dapat terlihat bagaimana kemampuannya menjalankan berbagai tugas (multi tasks),

b.      Melakukan rotasi pekerjaan agar dapat dipertahankan tingkat ketrampilan,

c.       Membagi pekerjaan orang lain untuk dikerjakan bersama, agar dapat dipertahankan tingkat ketrampilan yang merata.

d.      Job shadowing, disini bisa saja seorang pekerja yunior menjadi asisten dari pekerja senior atau sebaliknya pekerja senior mempelajari apa yang dilakukan oleh pekerja yuniornya,

e.       Membuat suatu tim untuk melakukan pekerjaan bersama,

f.       Memperluas pekerjaan seseorang, misalnya dengan memberikan kewenangan tambahan seorang operator mesin untuk bertanggung jawab terhadap perawatan mesin yang digunakannya.

g.      Seorang karyawan menjadi mentor atau pendamping dari karyawan yang baru masuk,

h.      Melibatkan seseorang untuk melakukan pekerjaan yang sifatnya projek sementara,

i.        Memberi kesempatan bagi seseorang menjadi ketua tim dari proyek diluar pekerjaannya, ini untuk mengetahui juga apakah ia cocok atau mempunyai minat dibidang lainnya dan juga kualitas kepemimpinannya. Bisa saja pekerja yang lebih yunior menjadi ketua team dengan anggota pekerja yang sudah senior bahkan bosnya sendiri. Jadi dengan menggunakan berbagai pendekatan untuk meningkatkan ketrampilan ditempat kerja dapat dicapai suatu bentuk standar pelatihan kerja. Adanya pelatihan ditempat kerja juga dapat bermanfaat untuk menarik karyawan baru yang ingin bergabung karena mengetahui di perusahaan itu mempunyai pelatihan kerja yang baik. Begitu juga pekerja lama mereka betah ditempat kerja karena selalu mendapat kesempatan mengembangkan diri.

2.3.1.5  Program On The Job Training Harus Mempunyai Metode Masa Pembelajaran Yang Di Kembangkan Secara Hati Hati

Pembelajaran ini biasanya di lalui oleh beberapa langkah,yaitu :

·         Pentraining mengobservasikan pegawai yang lebih berpengalaman dan lebih ahli dalam melaksanakan tugas tugas yang berhubungan dengan pekerjaannya.

·         Prosedur prosedur dan tehnik yang digunakan didiskusikan terlebih dahulu sebelum,selama,sesudah si pentrainer telah mendemontrasikan tugas tugas yang berhubungan dengan pekerjaan itu di laksanakan

·         Ketika si trainer sudah melihat pegawai yang di latihnya sudah mampu,maka yang di training mampu melakukan semua tugas tugasnya. Si pentraining menyediakan bantuan dan feed back yang secara berkelanjutan.

·         Pegawai yang di latih,pelan pelan mulai di berikan pekerjaan yang lebih untuk di laksanakan hingga mereka bisa dengan benar malaksanakan seluruh pekerjaan mereka.

Ketika seorang karyawan telah terpilih menjadi seorang pelatih maka dia harus memperhatikan beberapa hal diantaranya sebagai berikut :

a.       prinsip belajar orang dewasa yakni orang dewasa membawa pengalaman dalam situasi belajar, orang dewasa menyukai variasi, orang dewasa ingin belajar, orang dewasa belajar terbaik dengan bekerja/praktek, memperlakukan orang dewasa dengan dewasa dan memastikan pelatihan yang praktis.

b.      Kedua, pelatih OJT haus mempunyai keterampilan umum yakni phisik kehadiran, pengamatan, mau mendengarkan pada trainee dan melakukan pertanyaan pada trainee.

c.       Ketiga, keterampilan pelatihan langkah demi langkah artinya pelatih OJT harus mengimplementasikan 3 tahapan program yakni perencanaan, menyiapkan dan mempresentasikan.

d.      Keempat, keterampilan penanganan masalah yakni pelatih OJT harus diberi bimbingan didalam penanganan situasi jika pada saat itu ada suatu masalah yang mereka hadapi. Contoh situasinya adalah takut gagal, kemarahan ke arah pelatih dan issue di luar pelatihan.

2.3.2        Teknik Off The Job Training

Metode off the job training adalah metode pelatihan dengan menggunakan situasi di luar pekerjaan. Umumnya digunakan apabila target yang perlu dicapai banyak.Ciri off the job training menurut Sulastri, 2009 yaitu :

“…dilaksanakan dalam suatu ruangan/kelas, dilaksanakan terpisah pada lokasi terpisah dengan tempat kerja, dilaksanakan pada karyawan yang bekerja tetap untuk mengembangkan diri dan mengembangkan karir, dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan, pengetahuan atau keterampilan berupa konsep atau teori, biaya relative besar”

Sedangkan tujuan dari off the job training, juga dikutip dari Sulastri, 2009 adalah:

“…meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, lebih focus pada pengalaman belajar, mempunyai kesempatan untuk bertukar pengalaman dengan karyawan lainnya dari lur lingkungan unit kerjanya, mendapatkan ide-ide baru yang dapat dibawa kembali ke tempat kerjanya, serta memperoleh wawasan yang lebih luas”

2.3.2.1  Kelebihan dan Kekurangan Off The Job Training

Kelebihan:

a.       Pelatihan tidak akan mengganggu proses pekerjaan

b.      Metode tertentu dapat digunakan secara jarak jauh

c.       Peserta pelatihan dapat saling berinteraksi, bertukar pengalaman dan saling memahami

d.      Lebih efektif untuk target peserta pelatihan dalam jumlah banyak dan cepat

Kelemahan:

a.       Karyawan tidak melakukan  pekerjaan yang sesungguhnya

b.      Pelatihan tidak dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya

c.       Pelatihan dilaksanakan dalam kondisi buatan dan membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.

d.      Beberapa metode membutuhkan biaya yang  mahal

2.3.2.2  Bentuk-bentuk Off the Job Training

a.      Lecture

Adalah metode pelatihan dengan menggunakan system kuliah ceramah untuk menyampaikan informasi tertentu kepada pegawai. Kelebihan metode ini adalah biaya yang diperlukan relatif murah, waktu pelatihan cepat, materi yang diberikan relatif lengkap dan dapat digunakan untuk melatih banyak orang sekaligus. Namun metode kuliah ini kurang efektif untuk peserta pelatihan yang tingkat minatnya kecil dan pemahamannya rendah karena kurangnya penerapan prinsip-prinsip belajar seperti partisipasi, repetisi, pengalihan dan umpan balik, dan terkadang membuat peserta pelatihan menjadi jenuh dan malas untuk mengikuti pelatihan secara total.

b.      Video Presentation

Adalah metode pelatihan yang hampir mirip dengan lecture, hanya saja dalam prosesnya menggunakan video dan atau slide presentasi. Beberapa sumber menyebutkan bahwa video presentation adalah bagian dari lecture, beberapa yang lain tidak, karena beranggapan bahwa lecture adalah metode yang hanya mengandalkan kuliah ceramah tanpa bantuan media presentasi.

Kekuatan dari metode ini adalah adanya variasi dalam tampilan kuliah ceramah. Peserta pelatihan dapat dibuat lebih tertarik dengan apa yang disajikan oleh presentator, serta membantu peningkatan pemahaman karena biasanya dalam video dan atau slide presentasi ditambahkan animasi-animasi tertentu sebagai gambaran materi yang dijelaskan. Sedangkan kelemahan dari metode ini hampir sama juga dengan metode lecture, yaitu kemungkinan kurangnya penerapan prinsip-prinsip belajar seperti partisipasi, repetisi, dan umpan balik.

c.       Vestibule training

Adalah metode pelatihan untuk meningkatkan keterampilan, terutama yang bersifat teknikal, di tempat pekerjaan, akan tetapi tanpa mengganggu aktivitas kerja sehari-hari. Scenario penggunaannya adalah sebagai berikut : Misalkan sebuah organisasi akan melakukan vestibule training. Organisasi akan menyediakan lokasi tertentu dalam organisasi untuk “meniru” kegitan-kegiatan yang berlangsung dalam organisasi yang bersangkutan. Akan tetapi, karena lokasi “meniru” itu disediakan di tempat khusus, kegiatan-kegiatan sebenarnya tidak terganggu sama sekali.

Kelebihan dari metode ini adanya penerapan partisipasi, pengalihan keterampilan, dan repetisi sebagai prinsip belajar. Disamping itu, peserta pelatihan dapat segera menerima umpan balik tentang hasil pelatihan yang baru saja diikutinya. Melalui metode ini, peserta dapat terhindar dari tekanan dan kebingungan sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada materi. Manfaat lain yang tidak kalah penting ialah bahwa jika pegawai yang sedang mengikuti pelatihan berbuat kesalahan dalam “pelaksanaan tugas”, kesalahan itu dapat segera diperbaiki tanpa merusak citra organisasi. Sehingga organisasi dapat terhindar dari kerugian akibat kesalahan yang mungkin dilakukan pekerja dalam pekerjaan yang sebenarnya. Sayangnya, kelemahan dari metode ini adalah perlunya ketersediaan perusahaan/organisasi dalam menyiapkan ruangan khusus sebagai sarana pelatihan yang tentu saja membutuhkan biaya yang tidak sedikit.

d.      Role playing

Adalah metode pelatihan dengan teknik memainkan peran tertentu dalam suatu situasi kerja. Pegawai kemudian diminta untuk memberikan response terhadap peran yang lain, memberikan sejumlah tanggapan berupa kritikan atau pujian yang membangun. Metode ini biasanya digunakan untuk sensivity job, dengan sasaran pelatihan terutama bukan untuk meningkatkan keterampilan, melainkan yang menyangkut keperilakuan, terutama yang berwujud kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari “kacamata” orang lain.

Teknik penggunaannya ialah dengan mengharuskan peserta pelatihan terlibat dalam suatu “permainan” dimana seseorang memainkan peranan pihak lain tertentu. Misalnya, agar seorang pegawai memahami pandangan dan cara kerja manajernya, maka pegawai tersebut melakukan “role play” sebagai manajer dan menyelesaikan masalah tertentu dengan orang lain yang berperan sebagai pegawai/bawahannya. Teknik ini sering pula digunakan jika yang menjadi sasaran ialah peningkatan kemampuan menyelesaikan konflikdan melakukan interaksi positif dengan orang lain yang mungkin berbeda dalam berbagai hal, seperti latar belakang social, pendidikan, daerah asal, dan lain-lain.

Kekuatan dari metode ini adalah dapat membentuk rasa toleransi antar pegawai karena telah mengetahui persamaan dan perbedaan dari masing masing individu serta mengembangkan kreativitas yang potensial dari pegawai, karena telah mengetahui karakteristik dari pekerjaannya. Kelebihan lainnya, metode ini memberikan kesempatan kepada peserta untuk berlatih kemampuan verbal, belajar memberikan pandangan terhadap tingkah laku dan nilai-nilai yang berhubungan dengan hubungan antar manusia, mengembangkan kepercayaan diri dan keberanian peserta dalam membuat suatu keputusan. Kelemahannya adalah pengalaman pelatihan kadang tidak sesuai dengan kondisi di lapangan, terkadang metode ini ditangkap sebagai hiburan semata sehingga tujuan pembelajaran tidak tercapai, dan juga memerlukan banyak waktu.

e.       Case study

Adalah metode pelatihan dengan prinsip penyelesaian kasus tertulis. Penggunaan studi kasus sebagai instrument pelatihan dapat mempunyai dua makna. Pertama, peserta pelatihan mempelajari situasi problematic tertentu dengan proses penyelesaian dari orang lain. Kedua, peserta pelatihan menganalisis situasi problematic sendiri dan menemukan solusi terbaik penyelesaian masalah.

Penggunaan metode studi kasus sering diberikan kepada manajer atau calon manajer untuk mengasah kemampuan dalam mengambil keputusan dan atau menyelesaikan masalah. Adapun kekuatan dari metode ini adalah adanya kesempatan berlatih untuk memunculkan skill dalam menginterpretasikan data dan daya nalar yang digunakan. Sedangkan kelemahannya adalah terkadang beberapa orang menyepelekan dan tidak menyukai latihan dengan teknik tertulis yang dirasa kurang riil dengan situasi pekerjaan sesungguhnya.

f.        Simulation

Pengertian simulation menurut Sondang (1999), adalah :

“…suatu bentuk pelatihan dengan menggunakan suatu alat mekanikal yang identik betul dengan alat yang akan digunakan oleh peserta pelatihan dalam tugasnya”

Metode simulasi berbeda dengan vestibule training karena metode simulasi lebih menekankan pada penguasaan penggunaan alat mekanikal yang persis sama dengan yang akan digunakan saat bekerja, sedangkan vestibule training memusatkan tujuan pelatihan pada peningkatan keterampilan yang bersifat teknikal.

Contoh dari penerapan metode simulasi ini adalah pelatihan yang ditujukan bagi seorang pilot. Salah satu bagian penting dari pelatihan, misalnya adalah bagaimana cara menerbangkan pesawat dalam ruangan simulasi. Hal-hal yang harus dipahami contohnya tentang bagaimana cara menghidupkan mesin, meminta ijin meninggalkan apron menuju landasan pacu, tinggal landas, terbang dalam berbagai cuaca dan segala bentuk situasi yang nantinya mungkin akan dihadapi saat bekerja.

Kekuatan dari metode ini adalah peserta pelatihan dapat menguasai dan menyelesaikan masalah dalam berbagai keadaan, karena sebelumnya pernah “mengalami” hal sama, meskipun dalam keadaan simulasi. Sedangkan kelemahannya, karena mekanikal yang digunakan untuk pelatihan identik dengan yang ada pada lapangan kerja, tentu saja membutuhkan biaya yang lebih mahal.

g.      Self study

Inti dari metode ini adalah pembelajaran terhadap informasi kerja yang dilakukan secara mandiri oleh pegawai. Banyak organisasi yang mendorong pegawainya untuk belajar sendiri, akan tetapi terkendali melalui proses belajar yang terprogram. Organisasi dapat menyediakan bahan pelajaran yang beraneka ragam bentuknya, seperti buku pedoman, buku petunjuk, rekaman video, slide presentasi atau yang lainnya yang kesemuanya mengandung bahan-bahan pelajaran yang dianggap penting dikuasai oleh pegawai.

Kekuatan dari metode pelatihan ini adalah penyesuaian kecepatan belajar dapat disesuaikan dengan kecepatan pemahaman masing-masing pegawai, serta penghematan biaya untuk perusahaan yang memiliki jumlah pekerja yang banyak dan tersebar di beberapa daerah yang berbeda. Kelemahannya, dalam metode ini susah dilakukan pemantauan secara merata dan umpan balik secara konsisten antara penyelia dengan pegawai yang diberikan pelatihan.

h.      Programmed learning

Inti dari metode ini adalah penggunaan prinsip memberikan pertanyaan kepada peserta pelatihan. Metode ini dilakukan secara otomatis dengan membuat program khusus pada computer yang memungkinkan adanya umpan balik penyelesaian secara langsung pada setiap pertanyaan yang telah dijawab.

Kekuatan dari program ini adalah adanya pengetahuan lebih yang dimiliki pegawai terkait informasi-informasi perusahaan, atau pemecahan masalah tertentu yang terdapat dalam pelatihan. Biaya yang dikeluarkan juga relative lebih murah, karena sarana yang digunakan dapat ditekan seminimal mungkin, dengan hanya menyediakan program khusus dalam computer. Kelemahannya, tidak semua peserta pelaihan dapat menggunakan computer atau memiliki skill yang tinggi dalam pengoperasian IT. Kejenuhan juga dapat terjadi karena efek melihat layar monitor yang terlalu lama.

i.        Laboratory training

Metode ini dikembangkan dalam bentuk latihan kelompok. Latihan ini dapat digunakan untuk mengembangkan sensitivitas antar anggota kelompok yang nantinya dapat diterapkan pada lingkungan kerja.

Metode ini hampir sama dengan role playing, hanya saja dalam laboratory training dilakukan dengan jumlah orang yang lebih banyak (berkelompok).

Kekuatan dari metode ini adalah timbulnya rasa saling memahami antar anggota kelompok, sedangkan kelemahannyaadalah lamanya proses pelatihan yang tidak dapat diprediksi akurat penyelesaian targetnya, karena setiap individu memiliki tingkat penyesuaian diri dan pemahaman akan orang lain yang berbeda-beda.

Metode yang telah dipaparkan diatas memiliki karakteristik tersendiri dengan kelebihan dan kekurangannya masing-masing sehingga pemilihan penggunaan metode yang paling baik adalah dengan memilih metode yang paling sesuai dengan kebutuhan dan kondisi sebuah organisasi.

2.3.3        Evaluasi Hasil Training dan Pengembangan SDM

Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.

Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian

2.3.3.1 Pengertian Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Evaluasi pelatihan dan pengembangan menurut ahli:

“ Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan diketahui dengan mengukur seberapa besar pengetahuan diperoleh setelah pelatihan dilakukan.”

(Marihot Tua Efendi Hariandja. 2002)

“...untuk menilai secara menyeluruh mengenai segenap elemen program pelatihan yang meliputi:materi, metode, instruktur, alat bantu, waktu, tempat pnyelenggaraan, dan lain-lainnya.”

(Aso Sentana. 2004)

Kesimpulan dari definisi evaluasi pelatihan dan pengembangan adalah suatu usaha untuk menghasilkan data tentang efek pelatihan tersebut bagi kinerja pegawai yang akan digunakan sebagai acuan untuk memperoleh hasil kinerja yang diinginkan. Sehingga fungsi evaluasi pelatihan dan pengembangan itu sendiri adalah mengetahui seberapa besar efek dari suatu pelatihan dan pengembangan dalam kinerja pegawai, jadi pemimpin perusahaan dapat menentukan untuk tetap menggunakan cara yang sama atau mengubahnya dengan cara baru yang dirasa lebih efektif dalam meningkatkan kinerja pegawai.

Secara garis besar efek yang diinginkan perusahaan mengenai evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat dijadikan beberapa point seperti:

a.       Pendapat peserta mengenai keseluruhan proses pelatihan dan pengembangan,

b.      Semua hal yg didapat oleh peserta pelatihan dan pengembangan yang dapat meningkatkan mutu kerjanya,

c.       Perubahan perilaku peserta yang dapat menunjang karirnya,

d.      Peningkatan kualitas pelatihan dan pengembangan menurut data dan pendapat peserta pelatihan jika diperlukan untuk mencapai titik yang diinginkan.

2.3.3.1  Desain Evaluasi

Desain evaluasi pelatihan digunakan untuk menjawab dua pertanyaan pokok, yaitu:

a.       apakah tujuan mengalami perubahan atau tidak dalam kriteria (misalnya belajar, perilaku, hasil-hasil organisasional)

b.      apakah perubahan tersebutdapat dihubungkan dengan program pelatihan atau tidak.

Ada dua strategi untuk menentukan apakah memang terjadi perubahan setelah pelatihan, yaitu :

a.       Membandingkan cara peserta melakukan pekerjaannya setelah pelatihan dengan cara mereka sebelum menjalani pelatihan.

b.      Membandingkan pengetahuan, perilaku atau hasil dari kelompok yang terlatih dengan kelompok yang tidak terlatih. Berikut macam strategi dalam menentukan apakah ada perubahan atau tidak setelah pelatihan pada kelompok.

Metode One – Shot Post Test – Only Design

Ukuran evaluasi pelatihan dikumpulkan hanya dari kelompok yang terlatih, setelah mengikuti pelatihan.  

Gambar 2.1 Proses One – Shot Post Test – Only Design

Metode One – Group Pre Test – Post Test Design

Kelompok pelatihan dinilai sebelum dan setelah pelatihan contohnya produktivitas kelompok terlatih mungin lebih tinggi 5% setelah pelatihan dibandingkan sebelum pelatihan.

           

Gambar 2.2 Proses One – Group Pre Test – Post Test Design

Metode Multiple – Baseline Design

Merupakan suatu rancangan eksperimental yang memungkinkan untuk menarik sebuah kesimpulan yang bersifat kausal. Rancangan ini dapat digunakan untuk mengevaluasi lintas situasi. Hal ini dilakukan dengan cara mengukur suatu kelompok beberapa kali sebelum dilakukan pelatihan dan beberapa kali pula setelah pelatihan dilaksanakan. Setelah itu, hasil pengukuran dapat dibandingkan untuk mengetahui apakah terjadi peningkatan kinerja setelah pelatihan. (Stocks, 2000)(Herawati, 2008)

           

Gambar 2.3 Proses Multiple Baseline Design

Metode Pre Test – Post Test Control – Group Design

Pancangan evaluasi ini dilakukan dengan cara membandingkan antara kelompok yang menerima pelatihan dengan kelompok yang tidak menerima pelatihan. Pada kelompok yang menerima pelatihan dilakukan pengukuran sebelum dan sesudah pelatihan. Setelah dibandingkan antara kelompok yg menerima dan tidak menerima pelatihan, maka selanjutnya dapat ditarik kesimpulan apakah memang terjadi perubahan atau tidak. (Herawati, 2008)

Kelompok 1 :

Kelompok 2:

Gambar 2.4 Proses Pretest – Posttest Control Group Design

2.3.3.2  Proses Evaluasi

Setting Objectives (Menentukan Tujuan)

Evaluasi merupakan suatu bentuk pengukuran, di mana pengukuran itu dapat dilakukan apabila organisasi yang akan melakukan pengukuran sudah memiliki suatu titik minimal tertentu untuk suatu nilai, sebagai standar organisasi. Oleh karena itu, sebelum melaksanakan pelatihan dan pengembangan, organisasi harus sudah menetapkan mengenai apa yang ingin dicapai, hasil apa yang diharapkan, serta bagaimana atau indikator apa yang bisa digunakan untuk mengetahui bahwa organisasi tersebut sudah mencapainya.

Gathering Reactions to The Training Programme (Mengumpulkan Reaksi saat Program Pelatihan)

Pengukuran paling awal dan sederhana yang dapat dilakukan saat program pelatihan ini berjalan adalah dengan melihat reaksi peserta terhadap kegiatan dan stimulus yang diberikan pada mereka. Cara melihat reaksi ini bermacam-macam, tergantung metode pelatihan yang digunakan. Salah satu contoh bentuk evaluasi dengan melihat reaksi peserta adalah dengan menggunakan diskusi sederhana. Stimulus yang diberikan pun berupa pertanyaan-pertanyaan yang telah disusun sebelumnya, yang telah disesuaikan dengan tujuan serta hasil yang diharapkan.

Validation_How effective was the training and development? (Validasi_Seberapa efektif kah pelatihan dan pengembangan yang dilakukan?).

Program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh suatu organisasi diharapkan dapat memberikan perubahan pada kualitas pekerja dan kepuasan bagi semua pihak yang ada dalam perusahaan atau organisasi. Selain itu, melalui pelatihan dan pengembangan, diharapkan peserta mampu dan mau untuk menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam menjalankan pekerjaan mereka.

Iklim organisasi yang telah ditentukan oleh manajer sangat penting, dukungan aktif pada peserta untuk mendemonstrasikan kemampuan mereka dapat menciptakan suatu kenyamanan tersendiri dalam menjalankan pekerjaannya. Teknik yang digunakan dapat berupa pertanyaan-pertanyaan, mengamati, dan sebagainya. Teknik ini akan sangat berguna untuk mengetahui demonstrasi apa yang dapat peserta lakukan setelah dan saat pelatihan.

Reviewing the benefits and future requirements for training and development (Meneliti kembali keuntungan dan masa depan yang diinginkan pada pelatihan dan pengembangan yang telah dilakukan)

Proses terakhir adalah melihat, meneliti, dan menyesuaikan keuntungan yang diperoleh perusahaan atau organisasi setelah pelatihan tersebut dilakukan. Pada saat melakukan evaluasi, pelatih (trainer) dapat menggunakan data kasar dan soft data dari perusahaan untuk melihat apakah sudah terjadi peningkatan atau justru penurunan dari adanya pelatihan tersebut.

Dari sini dapat dilihat keuntungan yang diperoleh apakah dapat menguntungkan pihak individu sebagai pekerja dan organisasi atau perusahaan. Apabila ternyata tidak menguntungkan, maka perlu dilakukan tindakan khusus kepada pekerja yang bermasalah atau melakukan perencanaan ulang mengenai pelatihan dan pengembangan yang akan diberikan selanjutnya. Pada tahap ini dimungkinkan adanya analisis serta perencanaan lebih lanjut terkait pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pelatihan dan pengembangan adalah dua hal yang berbeda. Pelatihan (training) adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang. Sedangkan pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas.

On the job training adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja yang sebenarnya dilakukan sambil bekerja. Sedangkan metode Off the job training adalah metode pelatihan dengan menggunakan situasi di luar pekerjaan. Umumnya digunakan apabila target yang perlu dicapai banyak.

Definisi evaluasi pelatihan dan pengembangan adalah suatu usaha untuk menghasilkan data tentang efek pelatihan tersebut bagi kinerja pegawai yang akan digunakan sebagai acuan untuk memperoleh hasil kinerja yang diinginkan. Sehingga fungsi evaluasi pelatihan dan pengembangan itu sendiri adalah mengetahui seberapa efek dari suatu pelatihan dan pengembangan dalam kinerja pegawai, jadi pemimpin perusahaan dapat menentukan untuk tetap menggunakan cara yang sama atau mengubahnya dengan cara baru yang dirasa lebih efektif dalam meningkatkan kinerja pegawai.